老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于管理哲理故事和管理哲理小故事的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享管理哲理故事以及管理哲理小故事的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
励志管理故事四则
【一】
北方的某个小城市里，一家海洋馆开张了，50元一张的门票，令那些想去参观的人望而却步。海洋馆开馆一年，简直门可罗雀。
最后，急于用钱的投资商以“跳楼价”把海洋馆脱手，黯然回了南方。新主人入主海洋馆后，在电视和报纸上打广告，征求能使海洋馆起死回生的金点子。一天，一个女教师来到海洋馆，她对经理说，她可以让海洋馆的生意好起来。
按照她的做法，一个月后，来海洋馆参观的人天天爆满，这些人当中有1/3是儿童，2/3则是带着孩子的父母。三个月后，亏本的海洋馆开始盈利了。
海洋馆打出的新广告内容很简单，只有12个字：“儿童到海洋馆参观一律免费”。
故事的哲理：
从客户那里获取利润的唯一办法，就是满足客户的需求。这是废话吗?可我们身边到处可见只想到向客户收费，而忽视其核心诉求的商家。满足客户的核心诉求，取悦客户最在意的人，哪怕看似免费，反而会迎来滚滚财源。商业就是这样有趣。
【二】
1976年，美国《纽约邮报》刚被报业大亨默多克收购。新老板上任，小记者艾伦很怕自己被炒鱿鱼。可这时，艾伦的妻子就要临产，在这个节骨眼儿上，他不知该不该请假去照顾妻子。那天上午，艾伦接到通知，新老板默多克要给大家开会。
会议开始了，默多克站在台上，讲起自己的报业经历和对未来的展望。艾伦看起来听得很认真，但其实如坐针毡，只想快点知道妻子的情况。这时，会议室响起急促的电话***，大家齐刷刷地盯着墙角的应急电话。默多克无奈地停下来，示意旁边的人去接电话。
“医院打来的，说是找艾伦有急事!”那人说完，艾伦紧张地起身，对着台上的默多克解释道：“怕是我妻子要生了，实在对不起。”默多克微笑着点点头，示意艾伦赶紧去接，然后又压低嗓门对其他人说：“既然是他家里的事，我们还是暂时回避吧。”说完便带头往外走。
意想不到的一幕发生了，100多位同事依次退出了会议室，直到艾伦接完电话才回来。默多克重新站上讲台，对艾伦说：“谢谢你为我创造了更多的时间，让我可以把报纸的未来想得更清楚。”他用最简短的话结束了会议，然后走近艾伦说：“现在你可以去照顾你的妻子了。”30年后，艾伦成了这家报社的总编辑，这件看似不经意的小事却一直留在他的心里。
故事的哲理：
优秀的领导者都善于凝聚人，并在获得人才之后，能够引导并激发他们的潜能，而要完成这一切的基础首先在于要能获得人心。想做到这一点，则首先要发自内心诚心尊重你的“人才”。你由衷信什么，才能拥有什么。
【三】
威尔逊是假日酒店的创始人。一次，威尔逊和员工聚餐，有个员工拿起一个橘子直接就啃了下去。原来，那个员工高度近视，错把橘子当苹果了。为了掩饰尴尬，他只好装作不在意，强忍着咽了下去，惹得众人哄堂大笑。
第二天，威尔逊又邀请员工聚餐，而且菜肴和水果都和昨天一样。看到人都来齐了，威尔逊拿起一个橘子，像昨天那个员工一样，大口咬下去。众人看，也跟着威尔逊一起吃起来。结果，大家发现这次的橘子和昨天的完全不同，是用其他食材做成的模拟橘子，味道又香又甜!大家正吃得高兴时，威尔逊忽然宣布：“从明天开始，***来当我的助理!”所有人都惊呆，觉得老板的决定很突兀。
这时，威尔逊说：“昨天，大家看到有人误吃了橘子皮，***是唯一一个没有嘲笑他，反而送上一杯果汁的人。今天，看到我又在重复昨天的错误，他也是唯一没有跟着模仿的人。像这样对同事不落井下石，也不会盲目追随领导的人，不正是最好的助理人选吗?”
故事的哲理：
领导力关键体现在善于“识人”，特别是在一些自然流露的细节中，能否细致观察每个人并发现真正的“人才”。
【四】
韩国三星集团的创始人李秉喆，小时候家境不好，为了生计，很小就得去卖报纸挣钱。
“你一天要跟我订多少份报纸去卖?”报亭老板问这个衣衫褴褛的男孩。“别的孩子能卖多少?”他羞涩地问。老板笑道：“这可没法说，少的卖几十份，多的能卖几百份，但拿得太多剩在手里，是要赔钱的。”李秉喆想想说：“那要100份吧!”老板有点吃惊，但还是给了他。
第二天一早，李秉喆空着手来到报亭。老板纳闷地问：“昨天剩下的报纸呢?”“卖完了，我今天想要200份。”李秉喆答。老板很吃惊，但还是给了他。第三天一早，李秉喆又空着手来了，张口要300份。老板十分惊讶，决定跟着他，看看他是怎么卖报的。李秉喆到了车站后，没像别的孩子那样四处叫卖，而是不停地往候车乘客手中塞报纸，等一个区域的乘客发完了，这才回来收钱。然后再到另一个地方如法炮制。
老板疑惑地问：“会不会有人不给钱跑了?”“有，但特别少，因为他们我的报纸，就不好意思坑一个孩子的报纸钱了。跟那些把报纸砸在手里的报童比，算总账还是我卖得最多!”李秉喆自信地回答。老板立即对他刮目相看。
故事的哲理：
企业的第一使命就是获取客户，赢利是之后水到渠成的必然结果，两者绝对不能错位。否则就只能先甜后苦做一锤子买卖，欲取先予绝对不是什么策略，而是一种态度乃至一种智慧。
管理类哲学故事
①明天要上台讲一个管理类的小故事,可以提供一个经典一点的吗速度啊
【幽默】一位夫人打电话给建筑师，说每当火车经过时，她的睡床就会摇动。
“这简直是无稽之谈！”建筑师回答说，“我来看看。”
建筑师到达后，夫人建议他躺在床上，体会一下火车经过时的感觉。建筑师刚上床躺下，夫人的丈夫就回来了。他见此情形，便厉声喝问：“你躺在我妻子的床上干什么？”
建筑师战战兢兢地回答：“我说是在等火车，你会相信吗？”
【顿悟】
有些话是真的，却听上去很假；有些话是假的，却令人无庸置疑。
②谁有管理类小故事，猎杀骆驼的英文版！或者其他的也可以。谢谢了，急用！
SaihainoYukueWenttothetempleknow,oneintothetemple,MaitreyaisthefirstoftheBuddha,theweling***ile,andinhisNorth,theblackpopulationisupwhitfield.Butthelongago,theyarenotinthesametemple,butwereinchargeofthetemple.
③有没有标准化管理类的小故事呀··
我有。是SGS活的时候发的蓝色小册子、可是我怎么发给你呢
④226管理思想来源于人类社会的（）A故事流传B经史典籍C生产组织D管理实践
我认为是D
⑤有没有一些管理类的小故事，最好能激发员工的认同感，使命感
现转摘一篇供你学习和参考！
管理者应如何激发员工的使命感
使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的同仁不会被动地等待着工作任务的来临，而是积极主动地寻找目标;不是被动地适应工作的要求，而是积极，主动地去研究，变革所处的环境，并且会尽力做出有益的贡献，积累成功的力量。所以，作为一个领导者，一定要引发全员为使命感而工作，而不是为了老板，为了企业，也不是单纯为了一份薪水而工作。
比尔.盖茨曾说：“我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。”这个世界上有一个关于财富的最大秘密——只要你天天想方设法在你的行业中做到第一名，那你一定能够获得意想不到的财富。
著名领导力专家谭小芳老师认为现代不少人都想得很简单：工作就是为了赚钱，养家糊口，图生存。这没有错，这是工作的本来面目。可是如果工作仅仅是为了赚钱，那么，世界首富比尔'盖茨为什么还要工作?华人首富李嘉诚为什么还要工作?他们都一直在很努力地工作。答案很简单，他们不是为了金钱和财富，而是为了使命。世界上的绝大多数百年企业，跨国企业都有自己的使命：
迪斯尼公司——使人们过得快活;索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐;惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献;耐克公司——体验竞争，获胜和击败对手的感觉;IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步;沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西;微软公司——致力于提供使工作，学习，生活更加方便，丰富的个人电脑软件;
什么是使命感呢?马克思曾说过：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”使命是客观存在的，不以人的意志为转移，无论你是否愿意接受，无论你是否意识到，是否感觉到它的存在，这种使命伴随人出生而降临到每个人身上。
使命感，即人对一定社会一定时代，社会和国家赋予的使命的一种感知和认同。对于使命的意义是什么?人为什么要承担使命?自己的使命是什么?人应该通过怎样的努力，以怎样的实际行动去实现自己的使命?对于这些问题的深入思考和感知。并在这种使命感的指导下，完成自己的使命，实现人生的价值。
谭小芳老师了解到，企业文化对员工的推行一般会经历这么一个过程：不了解——一知半解——了解——接受(排斥)——认同——升华。这个过程是循序渐进的，而不是一蹴而就的。员工产生使命感就是企业文化升华的最高表现，也是企业文化生效的最高境界。使命感的效力是惊人的，有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。员工也绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业。而使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。
有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干什么?第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。”第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。”为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢?其实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认识。有没有使命感，是决定他是痛苦的工作还是快乐的工作的关键因素。
我们把员工分为好人与能人两大类，如何去选择员工?第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升;第二种人，认同公司的核心价值观，但能力不足，可以培养，换个岗位试试;第三种人，不认同公司的核心价值观，又没成绩，很简单，让这种人离开企业;第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，可以给机会，但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，请他走人。
使命感并不仅仅是企业的事情，企业的所有事情最终都要落实到每个员工身上。使命感是员工前进的永恒动力。有了使命感，他们会觉得工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，而是实现自我价值的一个途径。即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。
员工对组织的忠诚，首先来自于员工对组织的感情依附。大量研究表明，对组织有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较强的工作动力。那么，如何才能提高员工对组织的感情依附呢?著名企管培训专家谭小芳老师总结以下五点，对员工提高对组织的感情依附有很大的帮助。
1、让所有的员工有使命感使命感，就是知道自己在做什么，以及这样做的意义。一个组织的存在，并不仅仅是为了自身的生存。如果组织存在的目的仅仅是为了自身的生存，那么这个组织的存在对社会就没有多大价值了。比如，一个企业的存在，绝对不能仅仅以赚钱为唯一目标。除了赚钱之外，企业还应该服务社会，创造文化，提供就业机会，提供高质量的产品和服务给消费者。这些都是企业应该具有的目标，也可以说是企业的使命。一个企业如果从管理层到普通员工都能形成这样的使命感，那么这个企业最终一定会有很大的发展。仔细研究那些世界著名企业，我们会发现，任何一家企业都不是以赢利为自己的最高使命，它们大多以服务社会，造福人类，改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。
2、让留在组织中的员工有安全感人是社会的动物，人的社会属性，决定了外界对人的各种***，将产生不同的反应，而这种反应，将会影响到人的行为表现，进而影响到个人在组织中的绩效。对于那些符合组织要求的员工，组织应该利用各种机会，运用各种途径，表示组织对他们的认同，让他们有一种职业安全感。这种安全感，也是一种广义的报酬。这个时候，员工会有一种很强的归属感，员工在安全感非常好的工作环境下，会对自己职业产生一个良好的预期，更加会看重自己长期职业素养的提升，从而能激发自己的全部潜能，投入工作。这个时候，员工对组织会有很强的感情依附。
为什么日本的许多企业实行“终身雇佣”制度?因为这些享受“终身雇佣”制度的员工，想的从来不仅是这个工作可以拿多少钱或者在这个工作岗位可以得到什么利益。他们身上都有双重的使命感。首先，他们身上有一种对公司使命的认同。这种认同最终表现在他们的工作中，公司的使命也通过他们的工作去实现。
另外，他们对社会具有使命感。例如，参与研究新药的员工，为的不是推出新药替公司赚钱，而是找到对人类有益的药品。对他们而言，职称和薪资不是最重要的，他们希望能为心中的使命感工作。产生了使命感，会让人觉得是在实现自我价值。自我价值实现是人类需求实现的最高表现。自我价值实现了，求仁得仁，夫复何求?若所有的员工都能产生使命感，企业文化的效力就达到了顶峰。管理者就可以做到无为而治了。
3、让被解雇的员工有公平感公平是一种感觉。公平不单要强调结果的公平，更加要强调程序的公平。如果没有一个公平的程序，就不可能会有一个公平的结果。在组织中，员工对公平感的体会，主要来源于升迁机会(程序公平)和待遇(结果公平)。在程序公平和结果公平之间，员工关注的不是绝对的公平，而是相对的公平。如果让一个不合格(这也是相对其任职职位而言的)的员工离开组织，并且要让其感觉到受到了公平的对待，这是一件极其困难的事情。这对组织中的人力资源部门和直线经理，提出了很高的要求，但这又是一个对员工具有强烈感情依附的组织必须要求做到的。
4、让所有的员工有认同感让所有的员工都对组织有认同感，这是对组织提出的更高的要求。认同感的形成，除了前面提到的要认同使命感之外，还要在员工内心植入更多的情感和思想。认同感需要更长时间的经营。让员工了解组织的内部活动和相关信息是提高员工认同感的一种有效手段。员工会通过对组织日常行为的观察，来了解组织的特征与行事的准则，如果这些准则和员工的价值观有某些相似的话，这时员工就会不断的对组织产生认同。
大道无形。企业文化是个看不见，摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不好理解。的确，企业文化的理念大都比较抽象，而每个员工的受教育程度，接受能力都不尽相同，让所有的员工都能全面理解，确实有些困难。但是，企业若能将核心价值理念变成生动活泼的寓言和故事，不但利于记忆而且便于宣传。比如，对企业内所发生的符合核心价值理念的故事，将其概括为企业文化理念在企业内传播，不但真实，而且更能鼓励其他人，鞭策后来人。
海尔集团张瑞敏也认为，“在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。”《圣经》为什么在西方深入人心?靠的是里面一个一个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。比如海尔提倡“创新”，提倡“尊重每一个人的价值”。有一次提出了一个“人人是人才”的口号，一开始员工反应平淡，无动于衷。他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人，算个什么人才?这时他们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名的事迹编成故事写出来，并且让文化中心把这个故事在所有员工中宣传。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。
在一个新成立的创业公司里，几乎所有的员工都具有使命感。仔细想想，这也是很常见的。你自己也是这样的。大部分的员工认为他们工作中最难忘的部分就是参与一些新项目：开发新产品，拓展新市场，打败新的竞争对手等。总而言之，具有使命感对于我们能否在竞争中获胜具有重要的意义。
创业家和员工们在公司成立初期很自然的就会具有使命感。但是，当公司发展到稳定阶段，员工们有稳定的长期工作，他们的使命感反而比以前减弱了。要具有使命感，首先要对它有一个明确的认识。我们可以从理查德?布兰森这样的世界知名创业家的行为中得到答案。大部分的创业家们都不善于将他们的使命表述出来，但是我们可以从他们的行为中看出他们的使命。也就是他们每天所做的事情和他们做事的方式。每个人，企业和国家都应该知道他们的任务是什么，怎样做才能完成这个任务。
⑥著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括
你的原题呢，这里给出的是他归纳的三种类型
诺尔·迪奇归纳出了三种经理人常用的故事类型。
第一类故事是“我是谁”，也就是讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；
第二类故事是“我们是谁”，也就是在变动中创建起同位一体的感情，在应对时代变迁过程中激发团队协作精神，将全体员工或者是听众的心凝聚在一起；
第三种故事是“我们要往哪里去”，也就是描述、解释企业在未来要做些什么，以及企业要怎么样走向未来。
前两类故事有利于凝聚企业员工情感，传播企业文化，最后一类故事有利于激发员工热情，促使其为实现理想而行动起来
⑦谁有管理学关于决策的小故事
1.很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到了法官面前。
法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一，一次性吃掉所有的洋葱。二，鞭打一百下。三，缴纳罚金。
这个人选择了吃掉所有的洋葱。一开始，他信心百倍，可是吃下几个洋葱以后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般。鼻涕不停地流淌。
他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”
可是在被鞭打了十几下之后，他就受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。
她哭喊道：“不要再打了，我愿意交罚金。”
后来这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。其实，生活中我们许多人都有这样的经历，由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，导致决策失误，而尝到了许多不必要的苦头
2.
一天，4个孩子在山顶上做游戏，突然山下的树林里蹿出一只大狗熊。
第一个小孩反应很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回过头来向山顶望去——人通常只有在自身感觉安全的时候才会关心同类。他发现3个伙伴还在山顶没动。于是，他着急了，向山顶喊：“你们快跑啊，狗熊上来是要吃人的！”
第二个小孩回答说：“我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，我只要能跑过你们就行了！”
第二个小孩转身看了看第三个小孩，问道：“你在这儿愣着干什么？”
第三个小孩说：“你们都跑吧，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点。然后，我带着狗熊跑，把狗熊带到我爹开的森林动物园，给我爹融入一笔‘固定资产’。”
第三个小孩问第四个小孩：“你为什么不走，想等死吗？”
第四个小孩说：“我们4个人来此地的目的是痛快地玩一场，不要轻易改变初衷。你怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！”
大家定睛向山下望去，果然发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的。于是，大家接着玩耍……
人在决策时也有4种思考类型：保守型、竞争型、投机型、理想型。
保守型：如第一个小孩，先从自我所能入手考虑，自己擅长跑，也不管跑是否有用，拔腿就跑。竞争型：如第二个小孩，先从对手弱处入手来考虑，发现竞争不过狗熊后，便把伙伴列为对手，找到比较优势，做好竞争准备。投机型：如第三个小孩，先从市场所需入手来考虑，在危机中发现机会。理想型：如第四个小孩，先从目标所定入手来考虑，轻易不放弃自己的既定目标。
实际上，每项决策都包含保守、竞争、投机、理想四元素。所以，从某个侧面出发看似正确的决策很多，而从整体上看，完全正确的决策是很少的。
有数据表明，决策失误已经演化成为一种新式腐败，避免决策失误应该引起我们的高度重视。其实，多数决策失误源自于决策者的思维单一，又不善于倾听他人的意见和建议，不能将大家的观点和智慧集中起来。
团队管理者作为团队的决策者，其职能主要是做好决策、用好人。决策是第一位的，只有做出正确而科学的决策，才能有团队真正长远的发展。在目前的团队宏观决策中，正确掌握和运用四种决策类型非常重要。那么，作为团队管理者到底该如何做呢？
首先，需要反思自己日常的管理决策，看看自己大体属于哪一种决策类型，或者哪种决策类型占主导。同时，认真分析自己主导决策类型的形成原因：是个性气质使然，还是环境影响形成的？
其次，观察身边的团队成员，看看他们都属于什么决策类型，是否四种决策类型的人都有，不同决策类型的人对你的决策有过什么不同的建议，在你的决策过程中起了什么作用，这些建议你是如何对待的。
再次，想一想如何将四种决策类型有机结合起来，把决策纳入广泛听取不同意见和声音的综合性轨道，综合考虑各方面的意见，使自己变成一个从善如流的人。要经常告诫自己：自己的智慧不只是个人的智慧，自己的作用是用好众人的智慧。
美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”决策是团队的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使团队起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。大多数情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。
⑧高分求一个能讲15分钟的有哲理的故事
飞越大山的歌--丛飞
丛飞（原名张丛飞），男，35岁，党员，深圳市义工联艺术团团长。
1969年10月，丛飞出生在辽宁省大洼县田庄台镇。因家庭贫困，初二时辍学回家。后历尽千辛万苦四处拜师学艺，被著名歌唱家郭颂收为关门弟子。
1994年10月，丛飞来到深圳。凭着他出色的艺术才华，很快成为一名深受深圳观众喜爱的知名
演员，先后获得20多个国家级、省级艺术奖项。
1997年，丛飞加入深圳义工联。11年前的一次义演改变了他的人生，从此他以奉献社会为快乐、以奉献爱心为己任，以最大的努力帮助别人。十多年来，为社会公益演出300多场，义工服务时间3600多小时，无私捐助失学儿童和残疾人达146人，认养孤儿32人，捐助金额超过300万元。先后被授予"中国百名优秀青年志愿者"、"深圳市五星级义工"。
他先后二十多次赴贵州、湖南、四川、山东等贫困山区举行慈善义演，走时不但捐光了几万元甚至十几万元的钱物，有时还向随行的朋友借钱捐助，有几次甚至连身上穿的衣服都脱下来捐了。
贫困女孩王维珊从小体弱多病，但成绩优异。丛飞每年给她寄去1500元的学费，还给她的家里寄去600元的生活费。
晏语轻轻是丛飞4年前认下的"女儿"。2005年1月26日，病重的丛飞让妻子买好往返机票，把她从贵州接到深圳过春节。还带着她去医院检查身体，发现她患有肝炎又亲自照顾她服药，后又送药送钱让她回去后继续治疗。
他每个月还要跑几次书店和邮局，给孩子们购买和邮寄课外辅导资料、英语磁带等学习用品。在湖南汉寿，丛飞掏10万元建起了"丛飞助学基金"。
了解丛飞的人都知道，他的很多演出都是义演。一些人说他傻，可他却说："能为社会有所奉献，也是人生的一大乐趣。"
1998年8月19日，正在外地参加商业演出的丛飞接到深圳次日举办"情系灾区抗洪救灾"大型义演的电话后，立即自掏腰包买机票返回深圳，还把自己在外演出所挣的2万元全部捐了出来。有人进行过统计，仅在1998年，丛飞在各类义演中为公益事业筹集到的资金就高达一百多万元。
2003年3月，从贵州助学归来的丛飞在为希望工程义演的晚会上，演小品假装滑倒而摔裂了尾椎骨，医生再三警告要卧床休息15天，可丛飞在15天内又连续义演6场。
2005年1月，丛飞抱病参加了为东南亚海啸灾区的6场赈灾义演。那时，丛飞已经患上了胃癌，连食物都已经难以下咽了。然而，他还是以顽强的毅力坚持演出，还将用于治病的1.5万元钱捐了出去。
丛飞的家俭朴得令人难以置信，经济状况时常捉襟见肘。2003年，为了在开学前筹齐助学款，只好从亲朋好友处先后借了10万元。2004年7月，当丛飞如约来到贵州给孩子们送学费时，已经背上了17万元的债务。
2005年5月17日，丛飞的病情迅速加重，而他却把大家捐给他治病的钱留下3个疗程的化疗费用后，拿出2万元钱捎往贵州织金县贫困山区。并深情地说"如果命运再给我5年的时间，我会兑现向孩子们许下的诺言，会用更多的爱回报社会。"
管理故事的哲理
楼主您好！关于管理类的哲理故事太多了我这里先和你分享几个吧，最近下载的，如果你要的话可以用百度HIFI我。
彼得原理陷阱
彼得原理就是说，人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来，就是：人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致，组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。
案例：小明的故事
小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。
大象：西屋公司
猴子：李蓝公司
情形：
某一天，李蓝公司的销售经理请客户M公司的总经理和采购主管去海滩参加“吃蛤会”——我们就理解为“吃喝会”——那里没有电话，尽量减少外界干扰；频繁劝酒，设法使他们醉醺醺的。
酒过三寻，M公司的采购主管提出：“你们李蓝公司为什么不给我们较低的价钱呢？”
李蓝的经理答道：“如果我们把价格降下来，你们还会找比我们更低的供应商”——言外之意是：我们有降价的余地，也有这个愿望，但我们怕得不到保护，反而还会被遗弃。
M公司的总经理说：“不，我们绝对不干这种事！”
在这种四海之内皆兄弟、“哥俩好”的气氛中，李蓝的经理说：“如果你们确能保证往后1年把所有的生意给我们，我们愿意把价格降低20%。”
于是，M公司一口承诺，敲定了这笔生意。李蓝开始以较低的价格供应给M公司，而另一家供应商——西屋公司被赶跑了！
西屋公司听到这个风声时，它的销售经理曾气急败坏地找到李蓝的销售经理：“你们破坏了我们之间的价格协议！你们可是口口声声表示要坚决遵守它！”——原来小公司们为了不致被规模庞大的西屋公司打压，曾签定过一个“卡特尔”价格协定，过去李蓝始终抱有“跟贴”的策略。如今感到翅膀硬朗了，出奇不意打破了它！
事前，李蓝充分做了研究：1、卡特尔（意为：联合垄断）本来就是违法的；2、如果西屋也来降价，与李蓝展开价格战，它就会不得不将其它许多类似的产品的价格也降下来，可这些产品却不是供应给M公司的，即便和李蓝一样的产品也不全是供应给M公司的——西屋是个大东西，产品种类多，它的决策只能是咽下这个苍蝇，丢掉M公司，另寻客户，没有更好的办法。
猴子战胜了大象。——至少给大象造成一次不小的挫折。
【案例二】
大象：宝洁公司
猴子：哈勒尔公司
情形：
哈勒尔在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。哈勒尔公司以及它的老板哈勒尔先生，过得异常舒服。
那年的某一天，家用产品之王——宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题——显然，它不是宝洁的竞争对手。
按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时，要投入大量的资金，还要通过问卷调查、个别和集体访问作出心理和数字统计，也要耗费大量市场研究费用。
宝洁在丹佛市进行这项产品试销时，郑重其事，声势浩大。与此同时，在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告：“所向披靡，大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足，虚荣心也得到全面满足。
哈勒尔感到了恐惧——他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场，他要垮掉——他必须冷静下来，设置对抗的“阴谋”。
哈勒尔决定采取三步：1、扰乱敌人的视线；2、打击敌人的主管人员的信心；3、限制敌人产品在市场上的销售量，从而，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。
首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。
大家注意：计谋在“计理”上讲究层深，一般设到第二层，胜算在80%以上。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“阴谋”的第一、第二两层。哈勒尔选择了第二层，因为如果选择第一层，很容易让敌人发觉。他静悄悄地、迅速完成了这个“游击战”。
哈勒尔成功了。仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然，不可一世。
然后，实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销，本来宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”，此时却感到措手不及。
同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限！”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。——也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进销价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！
在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤消了“新奇”的生产销售计划。
哈勒尔赢得很险。——小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花费大量的开发、销售费用，不密切注意小公司的动静。它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽管远途跋涉而来，也只能离开这里！
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“
这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
您认为有什么样的解决方案呢？
从一个问题开始——
给你一张足够大的纸，你所要做的是重复这样的动作:对折，不停地对折。我的问题就是，当你把这张纸对折了51次的时候，所达到的厚度有多少？
一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是你所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。
没错，就是这样简简单单的动作，是不是让你感觉好似一个奇迹？为什么看是毫无分别的重复，会有这样惊人的结果呢？换句话说，这种貌似“突然”的成功，根基何在？
“荡秋千”原理1：秋千所荡到的高度与每一次加力是分不开的，任何一次偷懒都会降低你的高度，所以动作虽然简单却依然要一丝不苟地“踏实”。
每个人都会做却又不屑于做的动作和事情，贯穿于整个日常生活，甚至你完成了这样的一个动作，自己都不记得。比如你每天都会把垃圾袋带出去扔掉，你会记得你用怎样的动作扔掉的吗？这也正像全世界都谈论“变化”“创新”等等时髦的概念时，“踏实”是每个人都能够做到的，可是你真正做到了新含义的“踏实”了吗？“突然”的成功大多来自这些前进量微小而又不间断的“脚踏实地”。
“荡秋千”原理2：后一次所达到的高度与前一次是分不开的，环环相扣的“踏实”可以达到分散几次望尘莫及的效果。
从一群创业者中召集了十个志愿者，首先，让这十个人穿过一间很黑暗的房子。在主持人的引导下，这十个人都成功地穿了过去。然后，主持人打开房内的一盏灯。在昏黄的灯光下，志愿者看清了房内的一切，都惊出了一身冷汗。这间房子的地面是一个大水池，水池里有十几条大鳄鱼，水池上方搭着一座窄窄的小木桥，刚才他们就是从小木桥上走过去的。主持人在问：“现在，你们当中还有谁愿意再次穿过这间房子呢？”没有人回答。过了很久，有三个胆大的站出来。其中一个小心翼翼地走了过去，速度比第一次慢了许多；另一个颤抖地踏上小木桥，走到一半时，竟然趴在小桥上爬了过去；第三个刚走几步就一下子趴下了，再也不敢向前移动半步。主持人又打开房内的另外九盏灯，灯光把房里照得如同白天昼。这时，志愿者都看见小木桥下方装有一张安全网，只是由于网线颜色极浅，他们根本没有看见。“现在，谁愿意通过这座小木桥呢？”主持人问道。这次又有五个人站出来。“你们为什么不愿意呢？”主持人问剩下的两个人。“这张安全网牢固吗？”这两个人异口同声地反问。哲理：很多时候，创业就像通过这座小木桥，失败的原因往往不是能力低下，力量薄弱，而是信心不足，还没有上场，就败下阵了。积极乐观的心态能够让你战胜恐惧，成功地通过一座座小木桥。
在非洲的大沙漠里，有着很多的部落，每一个部落都面临着同样的一个问题，水源的缺乏，每天，他们都要去很远的地方挑水来维持生活。
有这样一个部落，我们估且称他们为A部落，部落里的酋长和长老们一致认为每天这样子每户人家都派人去那么远的地方挑水，实在是太浪费劳动力了，所以，他们决定从村里选出两个身强力壮的劳动力来，整天负责挑水供应全村人的用水，然后村里付给他们每个月两千美金的报酬。这个报酬对于他们来说，是非常丰厚的，所以，村里的每一个人都渴望获得这份工作。
最终，村里的两个年轻人获得了这份工作，他们开始高高兴兴地每天挑水，一趟又一趟，日复一日。
半年过去以后，有一个年轻人觉得这份工作太辛苦，太无聊了，虽然报酬优厚，但是他还是决定放弃这份工作。村里的人都觉得不可思议，但是由于竞争这份工作的人很多，所以也就让他走了。从那以后，村里就再没有人见过这位年轻人。
又过了半年以后，那位年轻人又出现了，而且他带来了水源！原来，他消失的这半年，是去挖水道去了，他将距离村子很远的水源，用管道连接到了村子里。他向全村人宣布，从今以后，村里的用水由他一个人供应，而且只收村里一千五百美金。
从此，挑水的人失业了，不仅仅是A部落的挑水人，包括邻近部落的，甚至远方部落的，每一个人都效仿他的做法，或是从他这里又接了一条支道出去，当然，这需要付给他每月一定的费用……
好了，本文到此结束，如果可以帮助到大家，还望关注本站哦！
